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我们对研究院所行业的理解 研究院所管理咨询解决方案 研究院所管理咨询项目案例与延伸阅读

什么是研究院(所)?

研究院(所)是对该行业的通称,包括研究院(所)、设计院(所),勘察院(所)等各类院所。而其所在行业则涉及国防科技、水电、煤炭、市政、通信、社会科学等重要领域。 研究院(所)其实很难称之为一个真正意义上的行业,因为它涉及的行业和领域甚多;但因为它在国民经济中的特殊作用,对该群体的管理研究又是必须的。按照研究院(所)市场化程度的强弱进行分类, 1.致力于专门学术研究的非生产性研究院所; 2.隶属于集团公司,独立性不强,仍然是事业单位式经营思路的研究院(所); 3.依托于集团公司,为独立法人,面向市场,逐渐向现代企业转型的研究院(所)。 第一类研究院(所)的典型代表是中科院、社科院的诸多非生产性的研究院(所),当然在其他行业(比如军工行业)也存在。该类研究院(所)基本上是事业单位,经费来源主要是国家财政拨款,所承担的职能也是纯学术理论的基础研究,本身不事生产,市场化程度最低。 第二类研究院(所)的改制不是彻底完全的,还处在转轨阶段。此类研究院(所)延续以前事业单位的管理体制,市场意识刚刚萌芽。但因为体制化的管理, 效率不是很高,还不具备现代企业管理观念。 第三类研究院(所)的改制已经完成或者基本完成,但面临着向现代企业过渡的问题。该类研究院(所)的市场意识已经很显,干部人员的经营意识比较突出,同时也初步具备现代企业的管理思想,但现代企业管理观念还没有完全建立。


科研院(所)的特征

1.  智力资本丰富构成科研院所的核心资源特征

科研院所是智力资本最丰富的地方,在科研生产中,虽然土地、劳动和资本等传统生产要素仍然起着作用,但创造价值的是具有科技创新能力的科技人员。科研院所的核心资源是智力资本,科研人员靠知识的积累,通过创意、综合分析、技术集成、设计、试验阶段、开发、生产、销售的系列过程,进行科技创新,体现在科技人员身上的资本主要以隐性知识的形式存在,隐性知识具有长期积累和传递困难的特点,一旦隐性知识资产与院所的其他资源——如政府资源等相结合,就会形成科研院所独有的资源优势。智力资本是科研院所获得竞争力的基础。人力资本包括员工个人的知识技能水平、员工的整体素质与知识技能结构,这种人力资本是以潜在的方式存在的,往往容易被忽视。其实,人力资本是形成科研院所核心能力的基础。

2.  科研院所人才资本具有知识密集性

—从知识密集性来说,科研院所的产品是创造力产品,凝结着科硏人员的知 识劳动,具有知识密集性 —从管理密集性来说,科技是对简单规律与复杂现象的研究,需要有效的管理—从人才密集性来说,科研院所依赖—个优秀、高效的智力密集性团队去运 作和实施,才能提供密集的知识、技术和管理,才能保证组织的正常运转和莞争优势, —从技术密集性来说,时效快捷、 安全高效、捻定运行的技术系统是科研院所生存的“命脉”,尤其是在知识经济时代,技术密集性是科研院所生存和发转的制胜法宝。 所有这一切都是建立在人才高度密 集这一前提基础之上,因为科研院所的生产、技术、管理,都从根本上取决于各类各层次的人才。只有拥有了以创造性为本质特征的人才,知识密集性、管理密集性、人才密集性和技术密集性四个特点才会成为可能,

3.  无形资产重于有形资产,构成科研院所的核心资产特征

无形资产重于有形资产,这是科研院 所与一般工业企业的一个重要区别。工业 企业的固定投资较大,而科研院所有形资产少,主要产品是专有技术、专利、公开的学术论文和研究报告等,是通过研究人员长期的智力劳动形成的。

科研院所的无形资产包括专利权、著作权、品牌、商标权、专有技术(非专利 技术)、土地使用权等,这类资产一般不体现在财务帐面上,不具实体形态,往往对其价值认识不足。科研院所的无形资产 不是一次性投资的结果,而是知识与技能 长期积累的结果。

4.  提供研发公共品,构成科研院所的核心产出特征

技术创新体系包括基础研究 、共性技术研发和产品研发 。基础研究主要 由“ 国家队”承担,基础研究是典型的公共品 ;共性技术研发是地方科研院所的主要战略要地 ;产品研发的主要阵地在企业 。从技术创新体系来说,公益科研院所生产的是科技公共品 ,履行公共服务职能。因此,提供研发公共品,构成科研院所的核心产出特征。

5.  科研院所的管理偏于柔性管理

科研院所资源结构的特殊性决定了管理的特殊性,偏重于柔性管理。与工业企业相比,技术资源和人力资源构成科研 院所的主要资源,科技管理的重点不是传 统的产 、供 、销、人 、财 、物的管理,而是对技术和知识资源及其科技工作者的管 理 。科研院所在 目标管理、矩阵式管理组织扁平化管理是其重要特征

6.  以人为本、培育创新文化,培养团队精神,营造宽松自由的学术氛围,是科研院所的重要文化特征

研究院所团队作风比较突出,强调以人为本研究院(所)的团队作风由来已久,贯穿其整个的发展历程。团队作风的形成,一是由其独特的经营管理模式决定,即项目组的管理方式要求项目组成员间集思广益,合作无间;另一个原因即科研工作的性质是开放式创新,强调的是成员间的协调和支持,要求组织的氛围是和谐。同时科研院所的产出特征要求具有创新及学术自由的氛围。


科研院所主要存在六大管理问题应引起我们的关注

问题一:一所两制,激励难以相容

科研院所转制以后,普遍有两类业务,一类是沿袭下来的传统业务,一类是改制后开发的新业务。传统业务仍然来自垄断性的传统市场,传统市场的市场化改革比较缓慢,在缺乏市场变化压力的情况下,许多科研院所在传统业务的管理上,变化也不大,大多继续采用事业性单位的管理体制和机制;新开发的业务面对的是竞争性的新市场,市场化程度较高,因此,迫使科研院所必须在新业务的管理体制和机制上作出更具竞争性的企业化安排,相对于传统业务,体制和机制上更灵活、更有激励性。源于业务来源的市场差异,产生的两种不同的管理体制、机制,并存于同一个院所中,必然带来管理上的冲突,比如,从事传统业务的科研人员抱怨机会不平等,收入比院所内同等人员低,消极怠工,甚至人才流失。对于新业务和老业务,如何采用同一套可以兼容的管理体制与机制,是目前科研院所首先面临的一个重要管理问题。

问题二:业务环节中的知识要求相近,人员分工难有效率

科研院所的业务一般都具有较高的技术含量,而且,在多个重要环节上对人员的核心技术知识要求非常相似,甚至相同。比如,在很多科研院所中,竞标、预研、设计、调试四个环节都需要同一类型的专家技术型人才。科研院所这种业务过程对知识的相似性要求,客观上要求一个项目,从竞标到完成,由一个团队或一个人承担、负责,最有效率,如果按照传统的分工理论,按照业务程序进行人员分工,势必要求有大量的同类型的专家技术型人才——这显然不太现实,因为专家技术型人才是稀缺的,一个研究院所很难有足够充分的这类人才;退一步说,即使有,也不能这样分工,否则,人力资源的使用效率太低,同时也不利于人才的个人发展和来自工作丰富化本身的人员激励。根据上海复斯公司的调查研究,几乎所有的科研院所还是在岗位设计的基础上进行人员分工,虽然有的研究所按照矩阵式的方式,以项目组为基础组织业务,但是,配套管理跟不上,流于形式。科研院所的人员应该如何组织才能更富于效率,更适合业务特点的需要,这是一个非常值得注意的问题。

问题三:重业务轻科研,科研工作拖放严重

科研院所之所以能在转制以后,有效的发展起民品等新业务,很大程度上依赖于以前的科研积累,但是,许多科研院所转制后,科研工作严重削弱,生存、发展的基础正在受到影响。虽然决策层清楚意识到科研的重要性,但却很难进行有效的科研组织,科研计划往往难以完成,有时被迫严重拖延,甚至放置。造成科研拖放的原因主要有三个方面:一是来自于市场方面或者指令性计划的刚性约束。随着市场化业务的发展,科研院所的生产业务量显著增加,一旦科研计划与生产计划相冲突,往往优先满足生产业务的需要,导致主要技术人员都忙于生产,无暇顾及科研工作;二是科研人员相对稀缺。由于科研院所的业务从竞标到进场验收,都需要技术人员参与,一个研究所真正的专家为数不多,在人力资源配置上,难以保证科研工作的需要;三是激励导向偏差。研究院所目前都建立了基于业务的绩效导向工资制度,员工的收入分配与产值等业绩指标紧密挂钩,导致员工更多的愿意从事业务,而不愿从事科研。

问题四:对科研人员的控制力弱化,人才流失和组织分化倾向严重

改制以后,科研院所普遍存在人才流失、下属单位分化倾向严重的问题。这主要有三个原因:一是科研院所长期以来的组织管理模式,不利于个人知识的组织化,导致科研院所对某个人,或某个团队的依赖性过强;二是由于外部市场环境的变化以及人们观念的转变,难以继续强调员工用思想觉悟和奉献精神来约束自己的行为,员工的利益导向加强,而且,随着市场环境的完善,人才流动成本在不断减小,而科研院所本身在激励机制上又未及时作出有效的调整;三是科研院所的业务具有很强的独立性,部门、甚至几个人的团队就能够完成,容易自立门户,然而科研院所又没能不断通过业务拓展、服务模式转换等增加组织价值,以增强组织对下属单位的吸附能力。

问题五:缺乏可以规模化的核心产品

科研院所在转制后,依靠自己的技术储备优势,进入相应技术领域的民用产品市场相对容易,且可进入领域较广,这对研究所转型和发展是非常有利的一面,但同时也带来了研究院所发展定位不清问题。现阶段,转制后的科研院所很多还处在“零打碎敲”阶段,业务的随机性较强,有什么项目,就接什么项目;接到什么项目,就做什么项目,导致生产的产品品种多,批量小,生产随机性强,缺少可以规模化的核心产品。没有可以规模化生产的阶段性核心产品,科研院所的规模就很难发展壮大,长期停留在几千万、一个亿的规模上。科研院所应该有目的的进行产品定位与发展规划,从目前的随机性的多品种、小批量,到理性选择下的多品种、小批量,再到规模化产品主导下的有限多元化发展,否则,必然陷入“吃饭经济”,“作坊式企业”,最终失去生存和发展的机会。

问题六:组织管理模式不适应业务和人员特点的需要

科研院所在转制之前,一直沿用事业性单位管理体制,这种管理体制的特点强调“集中计划,集中监督”,尤其是军工类科研院所,具有高度计划性。转制以后,这种管理模式并没有明显转变。科研院所的业务,往往品种多,批量小,并且随机性强,业务组织过程相当复杂,纳入统一计划管理,不仅生产能力平衡困难,而且,增加业务流程的环节,减缓企业的反应速度,降低企业适应市场的能力。另外,由于科研技术人员的活动本身,无论从投入,到生产过程乃至到结果,都难以准确计量,所以可监督性差。科研院所目前的业务特点和人力资源特点决定了现行组织管理模式的不适应性。许多科研院所没有意识到管理模式本身存在的问题,仍在强化监督和考核上下功夫,期望通过更严密的计划,更细致的考评来解决问题,其效果往往不大。


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